Como ganar una guerra de precios

Cómo pelear una guerra de precio?

Si tu competencia esta constantemente haciendo ofertas mucho mas bajas que las tuyas, tenes que convertirte en un detector de ofertas y combatir una guerra de precios. Te enseñamos como hacerlo!

Lo primero es analizar cómo se iniciaron las hostilidades, y tener presente que no siempre la mejor represalia es seguir abaratando el producto o servicio.

En síntesis:

  • Muchos gerentes creen que la guerra de precios es un juego fácil y rápido; pero la realidad indica que, gane quien gane, todos los contendientes terminan, de algún modo, peor que antes de iniciarlo.
  • Antes de decidirse a desactivar el conflicto, dar pelea en varios frentes, o replegarse, hay que examinar la situación en cuatro áreas críticas: el cliente, la empresa, la competencia y los aliados.
  • El análisis de la estructura de costos del rival, su patrón de conducta histórico y las razones y circunstancias que lo llevaron a modificar precios, pueden ayudar a anticipar sus movimientos.

Casos de estudio: guerra de precios

En la batalla por captar clientes, las compañías apelan a una amplia gama de tácticas para frenar a sus competidores. Cada vez más, el precio es el arma elegida, y muchas veces las escaramuzas se transforman en guerra.
Crear precios atractivos suele ser el objetivo, pero el resultado de los sucesivos recortes en represalia puede ser una estrepitosa caída de las ganancias para la industria involucrada. Observemos la guerra de precios de las aerolíneas, en 1992. Cuando American Airlines, Northwest Airlines y otras compañías estadounidenses se trabaron en una lucha sin tregua por igualar y mejorar las tarifas ajenas, el resultado fue un volumen récord de viajes, y un récord en pérdidas. Algunos estiman que las pérdidas totales para la industria fueron mayores ese año que la suma de las ganancias obtenidas por las aerolíneas desde sus comienzos.
Las guerras de precios pueden generar situaciones económicamente devastadoras y psicológicamente debilitantes, capaces de castigar con extraordinaria dureza a los individuos, las empresas y la rentabilidad de una industria. No importa quién gane, todos los contendientes terminan, aparentemente, peor de lo que estaban, mientras las guerras de precios se tornan cada día más comunes y feroces. Veamos los dos casos siguientes:

  • En julio de 1999, Sprint lanzó una tarifa nocturna de US$ 0,05 por minuto, para llamadas de larga distancia. En agosto, MCI igualó esa tarifa para horarios de demanda moderada. A fines de ese mismo mes AT&T notó una caída en sus ganancias provenientes de clientes de larga distancia, y decidió reducir la tarifa a US$ 0,07 por minuto a toda hora, todos los días, contra el pago de un abono mensual de US$ 5,95. Las acciones de AT&T cayeron 4,7 por ciento el día del anuncio; las de MCI, un 2,5 por ciento, y las de Sprint, un 3,8 por ciento.
  • E-Trade y otros agentes electrónicos están modificando, con sus precios asombrosamente bajos, el terreno competitivo de los servicios financieros. El precio habitual, para transacciones con descuento, fue cayendo, en los últimos años, de US$ 30 a US$ 15, y luego a US$ 8.

En el primer ejemplo, los mayores jugadores en el negocio telefónico de larga distancia están inmersos, sin lugar a dudas, en una guerra de precios. Las rebajas, la facturación por segundo y las llamadas gratuitas son las principales armas que esgrimen en la arena competitiva. Estas empresas hablan muy poco de servicio, calidad, valor de marca y otros factores capaces de agregar valor a un producto o servicio. Cada movida competitiva está basada en el precio, y cada contraataque es una represalia en términos de recorte de precios.
En el segundo ejemplo la situación competitiva es sutilmente diferente, pero sigue tratándose, en gran medida, de una guerra de precios. El éxito de E-Trade demuestra hasta qué punto modificó Internet los costos de hacer negocios. Incluso empresas como Charles Schwab, que solía competir principalmente mediante el atractivo de los precios bajos, están recitando el mantra de la «calidad». Mientras tanto, Merrill Lynch y American Express reconocieron el impacto de Internet en la fijación de precios, y están cambiando sus estructuras de precios con la inclusión de transacciones gratuitas online para algunos de sus mayores clientes. En apariencia estas compañías parecen preferir involucrarse en batallas de precios más focalizadas, distintas de una guerra de precios generalizada.
La mayoría de los gerentes se ven envueltos, en algún momento de su carrera, en una guerra de precios. Cada recorte representa un primer cañonazo; alguno puede conducir a una rebaja en represalia, y desatar una guerra despiadada. Por eso, no es mala idea considerar otras alternativas antes de embarcarse en una guerra de precios o responder a un movimiento agresivo con una represalia equivalente. A menudo, las compañías pueden evitar una guerra de precios debilitante haciendo uso de una batería de otras tácticas. Nuestro objetivo es describir un arsenal de armas distintas de la obvia rebaja de precios.

Hacer un inventario

Las guerras de precios suelen iniciarse porque alguien, en algún lugar, cree que los precios de un mercado son demasiado altos. O intenta incrementar participación a costa de los márgenes. Las guerras de precios se tornan más comunes porque los gerentes tienden a ver el cambio de precios como una jugada fácil, rápida y reversible. Cuando las empresas desconfían unas de otras, las batallas de precios pueden recrudecer. Así ocurran en el mundo físico o en el virtual, los combates reconocen una serie de antecedentes similares. Si se comprenden sus causas y características es posible tomar decisiones razonables acerca de cómo encarar una guerra de este tipo, cuándo abandonarla e, incluso, cuándo desatarla.
El paso inicial es el diagnóstico. Veamos el caso de un pequeño proveedor de materia prima, cuyo principal competidor rebajó repentinamente los precios a un nivel menor que los costos del primero. El afectado consideró, como contraofensiva, reducir sus propios precios, pero éstos quedarían por debajo de su costo marginal y las pérdidas lo debilitarían. Luego averiguó que su adversario intentaba excluirlo del mercado con precios locales más bajos, mientras los mantenía altos en otras plazas. Al determinar que se trataba de una movida predatoria, decidió hacer dos cosas. Primero, el gerente de la empresa llamó a clientes del mercado original del competidor para informarles que éste ofrecía acuerdos especiales en otros lugares. Segundo, explicó a clientes locales que, si permitían que el proveedor más pequeño fuera apartado, caerían en manos de un monopolista y las rebajas se transformarían en incrementos de precios a largo plazo. Al mismo tiempo identificó soluciones que evitarían mayores recortes, alejando la posibilidad de una guerra de precios.
Un análisis inteligente que conduzca a un diagnóstico preciso es ya gran parte de la solución. El proceso pone énfasis en distinguir oportunidades propicias para fijar precios según las tendencias vigentes en el mercado, y en responder a las acciones de la competencia en función de los jugadores y recursos existentes. No sólo es necesario conocer por qué ocurre o puede ocurrir una guerra de precios, también es crucial saber dónde buscar los recursos necesarios para dar batalla. Un buen diagnóstico exige analizar cuatro áreas clave en el teatro de operaciones. A saber: «temas del cliente» (sensibilidad al precio y segmentos de clientes que podrían surgir si los precios cambiaran); «temas de la empresa» (estructura de costos, capacidades y posicionamiento estratégico); «temas del competidor» (estructura de costos, capacidades y posicionamiento estratégico), y «temas del colaborador», relativos a otros jugadores de la industria, cuyos intereses o perfiles pueden influir en el resultado de una guerra de precios. (Para una explicación más detallada, ver Nota 1: Análisis del campo de batalla en página 12).
Las compañías que se disponen a revisar cuidadosamente esas cuatro áreas, con frecuencia comprueban que las alternativas que les quedan no son muchas: desactivar el conflicto, pelear en varios frentes, o replegarse. Veamos algunas de esas estrategias, y cómo fueron exitosamente encaradas por ciertas empresas.

Detener la guerra antes de que estalle

Hay varias formas de detener una guerra de precios antes de que se declare. Una es asegurarse de que los competidores entienden la lógica de su política de precios. En otras palabras, «revelar sus intenciones estratégicas». Las políticas de nivelación de precios, rebajas diarias y otros gestos pueden indicar a los competidores que usted intenta pelear una guerra de precios valiéndose de todos los recursos disponibles. No obstante, estas declaraciones no constituyen, en realidad, una estrategia de precios bajos. Tales anuncios son simplemente una forma de decirles a los rivales que usted prefiere competir en otras dimensiones, antes de hacerlo con los precios. Cuando ellos coincidan en que una competencia en esos términos sería más redituable que una pelea de precios, se inclinarán por seguirlo. Así sucedió cuando Winn-Dixie imitó a la cadena de supermercados Big Star, de Carolina del Norte, y anunció que también igualaría o mejoraría los precios de Food Lion, el enemigo común. Dos años después, la cantidad de productos con precios iguales entre las 79 marcas más compradas en los supermercados, se había, por lo menos, duplicado. Más aún, el nivel general de precios del mercado se incrementó para estos productos. ¿Por qué? Los almacenes dejaron de competir en precio. De hecho, tras enterarse de que sus competidores pondrían sus propios precios en línea con los de Food Lion, esta firma decidió subir los suyos.
Otra opción es asegurarse de que la competencia sepa que usted tiene costos bajos, y quede advertida acerca de las potenciales consecuencias de una guerra de precios. Por eso, a veces conviene «revelar su ventaja en costos». Sara Lee posee costos variables bajos, pero sus productos tienen precios relativamente altos comparados con la competencia. Ante una eventual guerra, podría achicar sus precios a niveles inalcanzables para los competidores, salvo a expensas de la rentabilidad. Por lo tanto, el conocimiento de los bajos costos de Sara Lee hace que sus rivales se inhiban de recortar precios.
La gerencia de Sara Lee sabe que bajar los precios resultaría inconsistente con su posición estratégica de diferenciar la marca. En lugar de usar sus bajos costos para competir en precio e incrementar participación de mercado, la empresa se vale de esta ventaja como amenaza implícita para prevenir guerras de precios. En esencia, una firma que tiene costos variables relativamente bajos goza de una ventaja envidiable ante una guerra de precios, pues los competidores no podrían sostener, a largo plazo, precios que estuvieran por debajo de sus propios costos variables. No obstante, las firmas que tienen costos bajos deberían considerar su ubicación estratégica antes de ingresar en una guerra de precios o iniciarla. Los costos reducidos tientan, con frecuencia, a bajar precios, pero esto puede socavar la percepción de calidad que tienen los consumidores, además de desatar una guerra no lucrativa.

Responder con acciones no vinculadas con los precios

A veces, un análisis de mercado revela que varios segmentos de clientes tienen diferentes grados de sensibilidad al precio y a la calidad (ver recuadro «Sensibilidad al precio en la Web»). Entender las razones de determinada sensibilidad de los clientes permite a los gerentes responder con creatividad ante una rebaja de precios por parte del rival, sin mutilar los precios propios. Por ejemplo, una compañía podría «centrarse en la calidad, no en el precio».
El sudeste asiático atravesó un duro período en 1997, en especial en las áreas de productos y servicios de lujo. La economía de la región era inestable, los incendios forestales en Indonesia provocaban índices de contaminación catastróficos, y el turismo sufría las consecuencias. La turbulencia económica redujo drásticamente el valor del ringgit, la moneda de Malasia (al 50 por ciento, respecto de unos pocos años atrás). El costo de un cuarto de hotel se derrumbó en forma paralela a la moneda. ¿Qué hicieron los operadores de hoteles de lujo para atraer clientes? Bajaron sus tarifas aún más. Los hoteles de lujo de Malasia declararon una guerra de precios, con una sola excepción: el Ritz-Carlton optó por evitar el conflicto. James McBride, gerente general del hotel, decidió ser creativo. Recibía a los pasajeros con música, flores, cupones de descuento y habitaciones de primer nivel. Los pasajeros con reservas en otros hoteles comenzaron a mudarse al Ritz en cantidades alarmantes. En los avisos que ponía en los diarios, McBride incluía el número de su propio teléfono celular, para encargarse personalmente de las reservas. Los clientes tenían acceso, durante las 24 horas, a un «mayordomo tecnológico» que solucionaba problemas de computadoras portátiles y otros equipos electrónicos. El Ritz ofrecía un «menú de baño» de bebidas y snacks, además de «butler-drawn baths» (baños con mayordomo). Los clientes que permanecían más de cinco noches recibían una funda de almohada bordada.
Cuando los hoteles de lujo ven reducirse la cuota de clientes, su habilidad para ofrecer atención «lujosa» decae. Faltan flores frescas, hay menos toallas, escasea el personal. El Ritz mantuvo sus tarifas por encima de los 200 ringgits (unos US$ 52) y estuvo en condiciones de afrontar servicios de bajo costo como las fundas bordadas. De ese modo evitó dañar el valor de su marca, cosa que hubiera ocurrido fácilmente si sus clientes encontraban el hotel atestado de familias numerosas o mochileros ruidosos, convocados por los precios bajos. El impacto negativo sobre otras propiedades del Ritz hubiera sido muy serio.
En el otoño de 1999, el Ritz-Carlton Kuala Lumpur no tenía más cuartos disponibles que sus competidores; la tasa de ocupación era del 60 por ciento (en 1998 había sido del 50 por ciento). Y, tal vez más importante, el beneficio operativo bruto mensual —sobre ingresos por 2,2 millones de ringgits— fue de unos 400.000 ringgits, lo que significa una rentabilidad de alrededor del 18 por ciento.
Otro camino para evitar una guerra de precios es «alertar a los clientes sobre el riesgo», en especial el de empobrecer la calidad. Una gerente senior de producto, responsable de la operación europea de una gran corporación farmacéutica multinacional, se lamentaba de un conflicto de precios reciente: «¡Están locos! ¿No ven lo que están haciendo con las ganancias de la industria? Nadie puede ganar dinero con esos precios. ¿Qué debo hacer? Lo intenté todo, y no puedo hacerles ver el error de sus métodos».
El producto de su compañía, un dispositivo de diagnóstico médico, había liderado el mercado, hasta que una compañía rival se puso agresiva con los precios.
La investigación confirmó que un amplio sector de clientes de esta industria de «la vida y la muerte» —médicos y laboratoristas— era renuente a correr riesgos y sensible a las variaciones en el rendimiento de un producto. Por lo tanto, en vez de competir en precio, la multinacional tomó en cuenta la preocupación de los clientes por la calidad, enfatizando en las ventajas del producto —la mayor confiabilidad y la detallada información que proporcionaba el dispositivo de diagnóstico—, y alertando a los compradores sobre las negativas consecuencias de un diagnóstico incompleto. Los bajos precios de la competencia hicieron perder algunas ventas, pero el segmento sensible a la calidad le permitió a la multinacional mantener márgenes razonables y evitar la espiral negativa de una guerra de precios.
Federal Express ofrece otro buen ejemplo de cómo apelar a la sensibilidad de los clientes por el rendimiento. El valor de marca de FedEx supera al de prácticamente cualquier otra compañía de entrega de encomiendas. El gigante de los envíos construyó un envidiable nivel de reconocimiento entre los consumidores, mediante una muy efectiva campaña publicitaria. Al destacar, en sus avisos y a través de otros recursos de marketing, que sus entregas son «absolutamente, positivamente» sin demoras, FedEx juega con la aversión que sus clientes sienten frente al riesgo de recibir tardíamente un documento condicionado por un plazo.
Un arma que algunas compañías usan para evitar una guerra de precios es «enfatizar sobre otras consecuencias negativas». La firma Nutra-Sweet empleó esta estrategia cuando enfrentó la expiración de su patente. La compañía temía que los productores de aspartame, la versión genérica de NutraSweet, presionaran demasiado fuertemente sobre los precios. El peor escenario era la mudanza a aspartame de uno de los dos mayores clientes de NutraSweet, Coca-Cola y Pepsi. En el caso de que una de esas compañías los dejara, la respuesta de NutraSweet —un plan compartido con los indecisos ejecutivos de Coke y Pepsi en Atlanta y Nueva York— consistiría en un embate publicitario de una semana advirtiendo a los consumidores que «la otra cola» era la única con NutraSweet. Dado el tamaño del mercado de bebidas no alcohólicas carbonatadas, el valor de marca de NutraSweet en el segmento dietético, y la potencial pérdida de participación de mercado y de ganancias en el corto plazo, esta amenaza era muy seria. NutraSweet puso frente a frente a sus dos grandes clientes, y se aseguró el éxito subrayando las calamitosas y desagradables consecuencias de una guerra de precios debilitante.
Una última opción no relacionada con el precio es «procurar ayuda», o apelar a la influencia que puedan ejercer potenciales colaboradores. Por ejemplo, cuando Sony ingresó en el mercado de los sistemas de imágenes avanzados, los líderes del mercado, en Bélgica, solicitaron y recibieron ayuda del gobierno. No todas las compañías pueden conseguir apoyo gubernamental, pero pueden, en caso de que la guerra de precios arriesgue la supervivencia del negocio, apelar a sus clientes, vendedores, socios del canal, representantes de ventas independientes y a otros jugadores que comparten su perspectiva. Por ejemplo, en la década de los ’90 Northwest Airlines apeló a sus sindicatos, y así obtuvo dramáticas concesiones salariales que le permitieron competir en precios en el disputado mercado aerocomercial.

Ejecutar acciones selectivas de fijación de precios

El empleo de opciones complejas —precios múltiples, bonificaciones por cantidad, precios por tiempo de consumo, paquetes, etc.— permite a los contendientes recortar selectivamente sus tarifas, abarcando únicamente los segmentos de pobla- ción que están bajo la amenaza de la competencia.
Una táctica habitual —y clásica— es «cambiar las opciones de los clientes», o reformular la guerra de precios en sus mentes. McDonald’s lo logró con éxito cuando, en la década de los ’80, enfrentó la estrategia tacos a US$ 0,59, de Taco Bell’s. Al reunir hamburguesas, papas fritas y bebidas en paquetes de «comidas valiosas», McDonald’s replanteó la guerra de precios y la trasladó de «tacos versus hamburguesas» a «almuerzo versus almuerzo». Del mismo modo, en situaciones de guerra de precios, los gerentes lúcidos se refugian en descuentos por cantidad o programas de lealtad. Evitan, así, los recortes generales de precios y los circunscriben a las áreas vulnerables, acotando la guerra a un teatro de operaciones limitado y reduciendo las posibilidades de que se extienda a otros mercados.
Entonces, otra táctica de fijación selectiva de precios puede ser la de «modificar sólo ciertos precios». Por ejemplo, Sun Country Airlines, un transportista que ofrece tarifas reducidas, ingresó en el eje Minneapolis-St. Paul, de Northwest, con 16 aviones que llevaban el servicio a 14 ciudades. La tarifa, ida y vuelta, de Sun Country a cualquier destino resultaba, generalmente, barata: para Minneapolis-Boston era de apenas US$ 308. En lugar de aplicar una rebaja total de precios, Northwest mantuvo su estructura tarifaria con mínimas modificaciones. Un pasaje de ida y vuelta Minneapolis-Boston tenía un precio relativamente bajo de US$ 310, si se lo adquiría siete días antes, pero sólo para vuelos que salieran a las 7:10 y regresaran a las 11:10. Por curioso que parezca, el único vuelo de Sun Country en esa ruta despegaba de Minneapolis a las 7:00, y de Boston a las 11:20. Northwest también empleó otros recursos, como los agentes de viajes, para protegerse de Sun Country. Tras analizar que Sun Country carecía de infraestructura para afrontar una guerra total de precios, decidió no involucrarse en ningún recorte preventivo en horarios distintos a los de los vuelos directamente afectados. Aplicando descuentos sólo en ciertas tarifas, Northwest minimizó los cambios internos, y logró contrarrestar la maniobra de precios de Sun Country.
Otro frente de precios selectivos es la utilización de una «marca de batalla». A principios de los ’90, Kao Corporation ingresó al mercado de los diskettes con un producto de bajo precio. En lugar de recortar sus propios precios, 3M —segura de contar con la lealtad de muchos clientes— lanzó una marca paralela de diskettes baratos llamada Highland. Una rebaja de precios hubiera afectado la imagen de calidad y las ganancias de 3M, y hubiera estimulado mayores recortes de precio por parte de Kao.
Porque entendía a sus clientes, 3M sabía que existían numerosos segmentos de clientes sensibles al precio. Alguna gente compra diskettes baratos, y a otra no le importa cuánto le cuestan. Más aun, algunos piensan que los diskettes económicos son de mala calidad, y pueden no comprarlos si el precio es demasiado bajo, tal vez porque les aterra la idea de perder la información. 3M evitó caer en la trampa de cobrar el precio más bajo del mercado. Se dio cuenta de que los mercados pueden soportar muchos precios, algunos mejores que otros. Esa percepción fundamenta las estrategias de muchas compañías de software. Por ejemplo, versiones apenas diferentes del mismo software de reconocimiento de voz pueden variar en precio desde US$ 79 a US$ 8.000, en función del comprador.
En determinados casos, tal vez no se requiera una nueva marca para replicar un recorte de precios, sino una nueva oferta. Observe lo ocurrido con una gran compañía de productos de consumo que enfrentaba a un agresivo competidor de precios bajos. Para defenderse, la compañía redujo el precio de su producto de tamaño económico, a través de una oferta de tipo «compre uno y lleve otro gratis». Debido a que este producto dura seis meses, la firma despegó del mercado, por casi un año, a los usuarios de gran volumen sensibles al precio. Las escasas ventas del producto del competidor convencieron a éste de la conveniencia de desistir.
El caso deja varias lecciones. Primero, que fue la aguda comprensión de las habilidades del rival, sus motivaciones y línea de pensamiento, lo que le permitió a la compañía afectada reaccionar eficazmente ante la guerra de precios. Segundo, este conocimiento se complementó con una clara percepción del comportamiento de los consumidores, lo cual les permitió prevenir la guerra. En tercer lugar, es evidente que el nuevo competidor eligió al adversario equivocado. La compañía atacada estaba dispuesta a sufrir algunas pérdidas (por efecto de una canibalización) para proteger su zona.
Las empresas también pueden optar por «recortar precios en ciertos canales». Tal vez el principal camino hacia el recorte de precios —que desemboca en guerras de precios—, sea la presencia de capacidad ociosa. La tentación de reflotar plantas inactivas estimulando la demanda a través de la reducción de precios es, a menudo, irresistible; pero los gerentes más capaces priorizan otras opciones. Con frecuencia, las empresas de productos envasados venden versiones de bajo precio fuera de marca o como marca propia de terceros, asegurándose así de que ninguna eventual guerra de precios afecte el valor de su marca original.
Del mismo modo, Delta y otras aerolíneas reducen su inventario no vendido ofreciendo lugares en sus vuelos a agentes o a empresas como Priceline.com y Cheaptickets.com, que los subastan. Las aerolíneas venden de ese modo pasajes a clientes sensibles al precio, a quienes no les importan los horarios, el número de escalas ni la acumulación de millas. Como el punto de contacto del cliente es el agente y no la aerolínea, la imagen de ésta no se ve afectada. El mecanismo es similar al de una conocida marca de sopa que protege su imagen vendiendo sus excedentes como marca propia de terceros.
Pero involucrarse en el «marketing sigiloso», vendiendo a bajo precio alternativas funcionalmente equivalentes mediante marcas no relacionadas o en mercados externos, puede desatar guerra de precios. Si los consumidores se dan cuenta de que la calidad de la marca privada y de la opción de marca son similares, el precio de esta última necesariamente caerá. En muchos casos es mejor no utilizar toda la capacidad instalada, pues ello podría provocar una competencia de precios destructora de márgenes. En realidad, la capacidad inactiva puede utilizarse como un arma; una empresa podría esgrimir la amenaza creíble de inundar el mercado con artículos más baratos, si un competidor empieza a reducir sus precios.

Cuando no queda otra opción que presentar batalla

Aunque creemos firmemente que el recorte directo de precios, a modo de represalia, debería reservarse como último recurso, sabemos que a veces resulta imposible evitar una guerra de precios. Veamos el caso de las computadoras personales. La expansión de esta industria se da, primariamente, en el segmento de menor poder adquisitivo, e ingresan al mercado más y más consumidores sensibles al precio. EMachines, de Irvine, California, vende PCs con procesador Celeron de Intel (un chip de 366 MHz), disco rígido de 4,3 gigabites, y otras funciones, por unos US$ 400. Las marcas de alto perfil —HP o IBM— se ven forzadas a vender PCs por US$ 500, para llegar al mercado de los nuevos compradores, en el cual la poda de precios parece ser la única forma de competir. De hecho, se ofrecen «PCs gratis» a consumidores que acepten exponerse a un significativo volumen de publicidad.
Hay ocasiones en las que conviene desarrollar un ataque preventivo e iniciar una guerra de precios, o bien responder a los descuentos de un competidor con un recorte de precios igual o mayor. Por ejemplo, si un rival amenaza el negocio principal, una reducción de precios en represalia puede servir para manifestar su determinación a pelear mucho y duro. También puede ser acertado iniciar una competencia de precios cuando uno encuentra un segmento amplio y creciente de consumidores sensibles al precio; cuando cuenta con una ventaja en los costos; cuando los bolsillos propios son más profundos que los de la competencia; cuando se pueden lograr economías de escala por expansión del mercado. O cuando un rival puede ser neutralizado o eliminado por causa de las altas barreras existentes para el ingreso o reingreso al mercado.
No obstante, la competencia de precios tiene varios efectos a largo plazo. Primero, un modelo de recorte de precios puede hacer que los clientes se acostumbren a esperar precios más bajos; entonces, los clientes más pacientes diferirán sus compras hasta la próxima rebaja. En segundo lugar, una compañía que baja los precios se gana la reputación de que opera con precios bajos, lo cual puede arrojar dudas sobre la calidad e imagen de otros productos de la marca, actuales o futuros. Tercero, los recortes de precios involucran a otros jugadores del mercado, cuyos intereses pueden verse dañados.
Si el recurso defensivo elegido en una guerra de precios es el recorte en represalia, impleméntelo rápidamente y sin ambages, para que los competidores comprendan que las ganancias por mayores ventas, proporcionadas por la rebaja de precios, tendrán poca vida y escaso atractivo monetario. Una respuesta lenta puede impulsar a los competidores a realizar recortes adicionales en el futuro.

La conveniencia de una retirada estratégica

En muy contadas ocasiones, la prudencia vale más que el coraje. Por eso, algunas empresas eligen no llegar a una guerra; prefieren ceder participación de mercado antes que prolongar una costosa batalla. Tanto 3M como DuPont ponen el foco en el desarrollo de innovaciones, lo cual forma parte de su estrategia central. Sin embargo, ambas se mostraron dispuestas a resignar participación de mercado cuando la alternativa era involucrarse en una guerra de precios no redituable. Uno de los orgullos de 3M es que, en un horizonte de cinco años, alrededor del 40 por ciento de sus ganancias provendrá de nuevos productos. Cada vez que la compañía se retiró de una batalla de precios en vez de defender su territorio, parece haber salido triunfante. Por ejemplo, abandonó el negocio del videotape (aunque la videocinta fue inventada por 3M) a mediados de los ’90, debido a la agotadora competencia de precios de los proveedores de grandes volúmenes y márgenes mínimos. Por razones similares, en este caso la intensa competencia de precios planteada por los fabricantes taiwaneses en la década de los ’80, Intel dejó de fabricar los chips DRAM; desde entonces, haber puesto el foco en los chips para procesadores le dio buen resultado. La decisión de Charles Schwab de evitar una guerra con los intermediarios de la Web que operan con precios más bajos fue beneficiosa para los accionistas: el valor en la Bolsa se cuadruplicó en los últimos dos años.

Nunca es demasiado temprano para prepararse

Disminuir la competencia de precios interesa sobremanera a las compañías, pues estas guerras llegan a perjudicar a la industria en su totalidad. Pero por lo general resulta imposible alcanzar una solución diplomática, ya que la diplomacia abierta, en tanto forma de confabulación o connivencia, puede atraer la mirada de los organismos reguladores. Como resultado, los líderes de precio emplean a menudo formas sutiles de diplomacia, utilizando las fuerzas del mercado para disciplinar a las compañías rebeldes que amenazan las ganancias de una industria.
Evitar una guerra de precios sería fácil si pudieran demostrarse las ventajas de la paz. Por desgracia, los veteranos de estas guerras sospechan unos de otros y no están predispuestos al desarme unilateral. El «liderazgo de precio» es un camino para reducir la competencia de precios en toda la industria. Los líderes de precio tienen la reputación de ser reacios a bajarlos para ganar participación de mercado o como represalia por rebajas lanzadas por otras empresas «traidoras». Estos líderes son vistos como defensores confiables de regímenes de precios basados en sus estructuras de costos, su posición estratégica o las características personales de sus directivos. Sin embargo, hay que tener en cuenta que un modelo de acciones disciplinarias puede atraer indeseables escrutinios regulatorios; las compañías deberían evitar que sus intentos de ejercer el liderazgo sean vistos como anticompetitivos.
Las guerras de precios son un hecho de la vida, ya sea en el vertiginoso mundo de los «productos del conocimiento», el marketing de las aplicaciones de Internet, o en el formal y tradicional negocio de fundir aluminio. Si usted no se encuentra disputando una batalla actualmente, probablemente lo estará pronto; por eso, nunca es demasiado temprano para prepararse.
Si está inmerso en una guerra de precios, sepa que tiene opciones no de precio para defenderse, y acepte que a veces es saludable ceder territorio y buscar pasturas más verdes. Si no puede derrotar a sus enemigos actuales, tal vez sea más sensato observar el combate desde un costado e ingresar en la refriega cuando los demás se hayan desangrado. En algunas ocasiones, los botines de guerra quedan para los espectadores.

Análisis del campo de batalla

Es necesario entender por qué está ocurriendo —o puede ocurrir— una guerra de precios, pero también es crucial saber a dónde ir por recursos durante la batalla. Por lo tanto, resulta importante analizar cuidadosamente la situación de los clientes, la compañía, la competencia y otros jugadores que, dentro o fuera de la industria, pueden estar interesados en el resultado de la guerra.

Clientes y sensibilidad al precio

Una evaluación a conciencia de los clientes y de su sensibilidad al precio puede brindar indicios valiosos sobre la conveniencia de responder a un recorte de precios de un competidor con un arma similar o bien con otra estrategia. Habitualmente los consumidores no están al tanto de los productos sustitutos y sus precios, o les resulta difícil comparar entre alternativas funcionalmente equivalentes. Por ejemplo, antes del plan de AT&T de US$ 0,07 por minuto, los consumidores tenían una desconcertante variedad de opciones de precio para el servicio telefónico de larga distancia. AT&T cobraba US$ 0,15 por minuto, sin abono mensual, o US$ 0,10 por minuto más un abono de US$ 4,95. Por su parte, MCI ofrecía tarifas nocturnas de US$ 0,05 por minuto, y diurnas de hasta US$ 0,25, con un abono mensual de US$ 1,95. Sprint cobraba US$ 0,05 por minuto para llamadas nocturnas y hasta US$ 0,10 más por minuto para otras llamadas, más un abono mensual de US$ 5,95. Cuando los clientes no conocen bien los patrones de uso, el costo de determinar cuál es el mejor plan para una decisión tan poco relevante como el servicio telefónico de larga distancia les resulta demasiado alto. Una compañía que buscara competir por precio, se vería obligada a simplificar. Sprint lo hizo, al unificar sus tarifas en US$ 0,10 por minuto, para que los clientes pudieran comparar con los precios de MCI y AT&T.
Algunos consumidores son más sensibles a la calidad que al precio. Los compradores industriales suelen preferir pagar más si con ello garantizan una entrega a tiempo o una calidad consistente, porque necesitan esas características para que sus empresas se desenvuelvan sin obstáculos y den ganancias. La muy racional creencia de que la baja calidad puede resultar dañina es una de las principales razones por las cuales los medicamentos de marca, y no los genéricos, determinan los precios de los productos farmacéuticos. Y el esnobismo le permite a Davidoff venderles, a los entendidos en cigarros, una caja de 40 fósforos a US$ 3,25. La lección es que diferentes segmentos de clientes tienen diferentes niveles de sensibilidad al precio para diferentes productos, en diferentes momentos. Las empresas que adoptan enfoques de precio del tipo «un tamaño apto para todos», lo hacen a su propio riesgo.

Las habilidades de la compañía

Factores de la compañía tales como estructura de costos, capacidades y posicionamiento estratégico deben ser examinados detenidamente. Las estructuras de costos pueden verse afectadas por cambios tecnológicos o de las prácticas comerciales, y esto puede, a su vez, tentar a una firma a rebajar sus precios, desatando una guerra. Veamos, por ejemplo, las consecuencias de la contratación de terceros. Tal vez sea cierto que es más barato comprar algo que hacerlo, pues la mano invisible del mercado disminuye el precio de compra. Pero el costo de fabricar algo en casa es fijo y muy reducido. Cuando un producto se compra en el mercado, su costo de adquisición es variable. En otras palabras, la integración puede llevar a una estructura de costos con un mayor componente de costo fijo y uno menor de costo variable.

La compañía con menores costos variables puede verse seducida a bajar los precios e iniciar una guerra. Aunque los bajos costos variables le otorgan ventaja, debería evaluar con cuidado si una guerra de precios es coherente con su postura estratégica. Los bajos costos variables deberían utilizarse para provocar una guerra de precios sólo cuando el resultado sea la neutralización o la exclusión de un rival no deseado.
Considere asimismo la coherencia de su estrategia de fijación de precios y su habilidad para ejecutarla. Las acciones de uno de los contendientes en una guerra de precios salvaje, localizada en el sector de los servicios públicos, resultan elocuentes. Los directivos le pidieron al gerente general que incrementara la participación de mercado en un 20 por ciento, llevara los precios a niveles rentables, y los estabilizara. Ante estas metas aparentemente incompatibles, el gerente optó por el objetivo más fácil: ganar participación de mercado reduciendo los precios, con lo cual exacerbó la guerra. La directiva al gerente fue confusa; sus medidas desconcertaron a los competidores, lo que generó incertidumbre y turbulencia de precios en el mercado. Cuando los costos blandos (tiempo y atención gerencial) de la modificación de precios a través de una compleja cadena de suministro fueron computados, el costo de ganar participación de mercado resultó demasiado alto.
La lección que surge de este caso es la necesidad de analizar si un recorte de precios es la mejor opción en el marco de la estructura de costos de la compañía, sus niveles de aptitud y capacidad organizacional.

La respuesta de los competidores

Un estudio de los competidores —sus estructuras de costos, capacidades y posicionamiento estratégico— es igualmente valioso. Reducciones de precio que abarquen toda la industria pueden resultar apropiadas, bajo ciertas circunstancias. Pero se producen muchas guerras de precios poco redituables sólo porque una firma ve la oportunidad de aumentar su participación de mercado, o de ganancias, reduciendo los precios e ignorando el hecho de que los competidores responderán. Una investigación de mercado puede anticipar que las ventas se incrementarán tras la baja de precios, pero esos estudios a menudo pasan por alto la posible respuesta de los competidores en términos de precios.
Las empresas deben prestar atención al nivel estratégico para determinar quién de sus competidores responderá y cómo. Los más inteligentes gerentes de producto reconocen que están obligados a comprender cómo funciona la competencia y que para ello necesitan ponerse en el lugar del rival. Estudian cómo fija sus precios; rastrean patrones históricos hasta conocer qué eventos desataron cambios de precios en el pasado, e investigan, en cada oportunidad en que ocurrió, la magnitud de la respuesta de precios. Monitorean las declaraciones públicas de los altos ejecutivos divulgadas en comunicaciones de las compañías, y se mantienen atentos a la actividad desplegada en los mercados de recursos. Saben que un competidor que adquiere una nueva tecnología, fuerza de trabajo, sistema de información o canal de distribución, o concreta una alianza de marcas, puede generar, tal vez, un movimiento de precios que afecte a otros jugadores de la industria. Esta compleja exploración del panorama identifica a eventuales adversarios y su posible modus operandi.

Pero, ¿a cuáles competidores se debe vigilar?

Su identificación tiene, a menudo, importantes consecuencias de precios. Por ejemplo, Encyclopedia Britannica descubrió que su primer rival no es Grolier’s Encyclopedia, sino Microsoft. Britannica pareció dejar en el olvido a este competidor durante años, hasta que la constante erosión en las ventas de la enciclopedia alertó a la compañía sobre los asombrosos desarrollos tecnológicos que cambiaron la forma en que los consumidores acceden a la información. Antes, sus libros costaban miles de dólares; ahora, Britannica ofrece acceso gratis a su base de datos en la Web y obtiene sus ganancias de los avisos publicitarios, no de los consumidores.
Los competidores directos, que comparten la misma tecnología y apuntan a los mismos mercados, son rivales importantes, pero los competidores indirectos, que satisfacen las necesidades del cliente usando otras tecnologías, con estructuras de costos completamente diferentes, son tal vez los más peligrosos. En efecto, competidores directos como las grandes líneas aéreas coexisten en paz. Al examinar sus normas de fijación de precios, surge la respuesta. Los estudios de la Secretaría de Transporte de los Estados Unidos indican que, cuando una aerolínea ingresa a un área distinta de su centro de operaciones, por lo general no desata una competencia de precios, por temor a las represalias en su propio terreno. En cambio, las guerras de precios pueden ser originadas por una compañía de una industria totalmente distinta, con una tecnología por completo diferente, cuyas ventajas en materia de costos la potencian lo suficiente como para ingresar y arrebatar una parte de ese mercado.
El proceso de identificar a los competidores también revela las fortalezas y debilidades de los actuales y potenciales rivales, lo cual guarda gran relación con la forma en que compiten. Por lo general no conviene remover el avispero de los precios ante un competidor con recursos significativamente mayores, o con reputación de duro guerrero en la materia. Al analizar a la competencia, determine quiénes son, cómo encaja el precio en su posición estratégica, cómo toman sus decisiones de precios, y con qué capacidades y recursos cuentan.

Colaboradores, aliados y otros interesados

Finalmente, es importante monitorear a otros jugadores de la industria cuyos intereses o perfiles pueden verse afectados por los resultados. Los proveedores, distribuidores, abastecedores de bienes y servicios complementarios y organismos gubernamentales, entre otros, contribuyen significativamente a la experiencia de consumo, incluyendo la calidad del producto, las presentaciones de ventas y el servicio de postventa. Muchas veces, su influencia, directa o indirecta, sobre el resultado de una guerra de precios es muy grande. En ocasiones, estos apoyos pueden proporcionar el ímpetu que faltaba e incluso iniciar, indirectamente, las hostilidades.
Motorola lo descubrió cuando introdujo sus teléfonos celulares de bajo precio en China y en Brasil. De inmediato observó una caída sustancial en el precio de venta al público de sus teléfonos en los Estados Unidos. Los distribuidores estaban desviando hacia los ricos mercados norteamericano y europeo teléfonos celulares destinados a China y a Brasil; a veces, esos productos ni siquiera dejaban el puerto. Los distribuidores de Motorola habían creado un «mercado gris», pues el fabricante les había dado razones para creer que los precios en los Estados Unidos eran demasiado altos.
Los colaboradores también pueden contribuir a aplacar una competencia de precios mejorando el valor del producto, como lo hace Intel para los fabricantes de computadoras; colaborando con el marketing, como los programas de viajero frecuente de las aerolíneas para las compañías de tarjetas de crédito, o limitando la exposición de productos de la competencia, como hizo el MITI en favor de las compañías japonesas que enfrentaban la competencia internacional en su país. Los gerentes deben evaluar con cuidado a los otros jugadores y sus respectivos intereses, antes de iniciar un conflicto de precios.


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